As histórias contadas pelos líderes ajudam a construir legados, inspirar ações e definir épocas. A narrativa usada para explicar para onde uma empresa está indo pode abrir espaço para oportunidades ou provocar medo, muitas vezes sem que essa seja a intenção.

Hoje, uma dessas histórias diz respeito ao que a inteligência artificial vai representar para os profissionais.

Alguns líderes adotam uma postura de transparência e dizem que ninguém sabe exatamente o que vai acontecer. Outros falam sobre a possibilidade de a IA substituir empregos, inclusive posições de liderança. Há também quem apresente a tecnologia como uma espécie de superpoder individual ou como o início de um novo território cheio de possibilidades.

Cada uma dessas narrativas representa uma escolha. E cada escolha produz consequências.

Para entender quais formas de falar sobre IA estão relacionadas aos resultados mais positivos para profissionais e empresas, pesquisadores analisaram mais de mil funcionários dos Estados Unidos, de diferentes organizações e setores.

O objetivo era descobrir como determinadas narrativas sobre inteligência artificial se relacionavam à utilização da tecnologia dentro das empresas.

Os resultados mostram que a maneira como uma organização fala sobre IA está fortemente relacionada tanto ao uso diário das ferramentas quanto à percepção dos funcionários sobre os resultados financeiros da empresa.

As organizações cujos líderes transmitem mensagens de clareza, esperança e crescimento apresentam resultados significativamente melhores nessas medidas.

O problema é que poucos profissionais parecem estar recebendo esse tipo de mensagem.

Narrativas baseadas em medo e ameaça competitiva, que estão entre as mais comuns atualmente, não apresentaram relação significativa com maior adoção da IA ou melhores resultados financeiros.

A pior estratégia encontrada foi a ambiguidade.

Empresas que transmitem mensagens pouco claras sobre inteligência artificial têm maior probabilidade de não atingir suas metas financeiras. Seus funcionários também chegam a usar IA até uma hora a menos por dia em comparação com profissionais de organizações com narrativas mais eficazes.

Quando esses padrões são compreendidos, a forma como uma organização conta sua história sobre IA começa, em certa medida, a antecipar os resultados que ela terá com a tecnologia.

Uma hierarquia das narrativas mais eficazes sobre IA

O estudo começou identificando oito tipos de mensagens utilizadas pelas organizações para explicar por que os funcionários deveriam usar inteligência artificial.

Cinco delas apresentavam uma narrativa claramente definida.

Em uma delas, utilizar IA era apresentado como uma expectativa básica de desempenho profissional. Outra relacionava a tecnologia ao aumento de produtividade. Uma terceira apresentava a adoção como resposta à pressão competitiva.

As duas últimas conectavam IA ao crescimento profissional ou à possibilidade de produzir trabalhos de maior qualidade e significado.

Também foram consideradas organizações que não comunicavam nada sobre inteligência artificial, empresas cuja comunicação era pouco clara e aquelas que adotavam outras abordagens.

Os participantes foram recrutados online em diferentes setores e funções profissionais. Todos trabalhavam em período integral nos Estados Unidos.

Eles responderam a perguntas sobre uso de IA, atitudes em relação à tecnologia e experiências no ambiente de trabalho. Em seguida, receberam as oito possibilidades de mensagens e puderam selecionar todas aquelas que representavam a abordagem adotada pela organização em que trabalhavam. Muitos escolheram mais de uma.

A partir de uma análise de regressão, foi possível isolar o efeito associado a cada tipo de mensagem e compará-lo com a principal variável analisada: o número de minutos de uso de IA por funcionário por dia, de acordo com os próprios participantes.

Também foram coletadas informações sobre o desempenho financeiro das empresas para analisar como esse indicador se relacionava aos diferentes tipos de comunicação.

Os resultados revelaram diferenças consideráveis.

Profissionais que recebiam a mensagem clara de que o uso de IA fazia parte das expectativas básicas de seu trabalho relatavam, em média, 40 minutos adicionais de utilização diária da tecnologia em comparação com funcionários cujas empresas não transmitiam essa mensagem.

Esse dado reforça outro comportamento observado em pesquisas recentes sobre liderança: a clareza ganhou importância significativa entre as competências consideradas essenciais para líderes na era da IA.

Logo depois da mensagem relacionada à expectativa de desempenho apareceram duas narrativas mais positivas.

Funcionários que ouviam que a IA poderia ajudá-los a produzir trabalhos de maior qualidade ou mais significativos apresentavam níveis maiores de adoção.

O mesmo acontecia quando a tecnologia era associada ao crescimento profissional.

Essas narrativas não estavam ligadas apenas a um maior tempo de uso. Os funcionários expostos a elas também tendiam a apresentar níveis mais avançados de domínio das ferramentas de IA e relatavam sentir que a tecnologia aumentava sua produtividade.

Já algumas das mensagens mais comuns dentro das empresas tiveram resultados muito diferentes.

Apresentar IA principalmente como uma ferramenta de produtividade e eficiência não teve impacto significativo sobre sua adoção pelos funcionários.

Na análise, esse tipo de narrativa estava associado a apenas três minutos adicionais de uso diário.

O argumento da ameaça competitiva também não apresentou relação relevante com o tempo de utilização da tecnologia.

Essas mensagens podem parecer convincentes em reuniões de liderança, mas os dados indicam que não necessariamente provocam mudanças no comportamento dos funcionários.

Na outra extremidade aparece a falta de clareza.

Funcionários de organizações que não comunicavam claramente como a IA deveria ser utilizada trabalhavam com a tecnologia, em média, 19 minutos a menos por dia.

A diferença entre a abordagem mais eficaz e a menos eficaz chegou, portanto, a aproximadamente 60 minutos diários de utilização por funcionário.

Quando essa diferença é multiplicada por toda uma força de trabalho, a quantidade de capacidade potencialmente desperdiçada se torna considerável.

Ambiguidade não produz um resultado neutro

Para muitas organizações, uma mensagem ambígua sobre IA pode parecer uma escolha prudente.

Ela pode ser vista como uma forma de evitar ansiedade sem permanecer completamente em silêncio ou de reconhecer que diferentes áreas da empresa estão em estágios distintos de adoção.

Os dados, porém, indicam que essa estratégia pode produzir o efeito contrário.

Narrativas pouco claras não foram relacionadas a resultados neutros, mas a resultados piores.

A ambiguidade também foi o único estilo de comunicação que apresentou associação significativa com relatos de funcionários de que suas organizações estavam deixando de atingir metas financeiras.

De acordo com os participantes, empresas com comunicação pouco clara sobre inteligência artificial apresentavam aproximadamente 30% menos chances de alcançar seus objetivos financeiros.

Se clareza e mensagens relacionadas a crescimento aparecem como os elementos positivos do estudo, a ambiguidade ocupa claramente o extremo oposto.

Diferentes setores contam histórias diferentes

A forma de falar sobre inteligência artificial também varia bastante entre setores.

Profissionais de tecnologia e serviços financeiros são os que mais frequentemente recebem narrativas nas quais a IA aparece como uma ferramenta capaz de ampliar crescimento, significado, qualidade e desenvolvimento profissional.

Esses setores historicamente incorporam novas tecnologias com mais rapidez à identidade profissional de seus trabalhadores, e os dados sugerem que essa vantagem pode estar se acumulando.

Mesmo nesses mercados, porém, a mensagem mais comum ainda não está relacionada ao crescimento.

Entre os profissionais de tecnologia, 68% afirmaram receber mensagens dizendo que a IA tornaria seu trabalho mais produtivo ou eficiente. Nos serviços financeiros, essa proporção foi de 65%.

Como a narrativa de produtividade não apareceu entre as abordagens mais associadas à adoção, esses números sugerem que mesmo setores mais avançados ainda têm espaço para utilizar mensagens relacionadas a crescimento ou expectativas claras de uso.

O cenário é diferente no setor público, na indústria e na educação.

Mais da metade dos profissionais dessas áreas relatou que suas organizações oferecem mensagens pouco claras sobre como e por que utilizar inteligência artificial ou simplesmente não comunicam nada a respeito.

Entre profissionais de governo e organizações sem fins lucrativos, 51% relataram ausência de comunicação clara. Na educação, o índice chegou a 54%. Na indústria, também foi registrado um nível elevado de falta de clareza, de 51%.

No varejo, 48% dos participantes disseram não receber nenhuma comunicação sobre IA.

As razões para essas diferenças podem variar.

No setor público e na educação, a necessidade de conciliar interesses de diversos stakeholders pode dificultar a construção de uma mensagem única sobre uma tecnologia relativamente nova e capaz de provocar mudanças sociais relevantes.

Na indústria, questões regulatórias e preocupações legítimas com segurança podem justificar uma postura mais cautelosa em algumas funções.

Mas cautela e falta de clareza não são a mesma coisa.

Essas organizações podem se beneficiar especialmente de narrativas cuidadosamente construídas, capazes de reconhecer a complexidade da tecnologia sem deixar os profissionais sem uma direção compreensível.

Essas diferenças mostram que comunicar inteligência artificial não é um desafio idêntico em todos os setores.

A forma de abordar o tema depende da relação de cada mercado com risco, mudança e identidade profissional.

Ainda assim, os dados apontam para uma conclusão semelhante em todos eles: substituir mensagens vagas por clareza, perspectivas de crescimento e esperança tende a criar condições mais favoráveis para a adoção.

Clareza está relacionada a resultados mensuráveis

A clareza na comunicação sobre inteligência artificial não depende apenas do discurso institucional.

Ela precisa aparecer em diferentes camadas da organização, desde a narrativa interna e externa até a estratégia da empresa e as orientações práticas sobre quais ferramentas utilizar e como utilizá-las.

Outro estudo, realizado com aproximadamente 10 mil profissionais em período integral de diversos países e setores, analisou especificamente o grau de clareza que os funcionários tinham sobre a abordagem de suas organizações em relação à IA.

A clareza foi medida em três dimensões.

A primeira dizia respeito à estratégia geral da empresa para inteligência artificial.

A segunda avaliava se os profissionais entendiam quais atividades relacionadas à IA deveriam ser priorizadas.

A terceira observava se os funcionários sabiam como utilizar a tecnologia em seu trabalho.

Um dos resultados mais importantes dessa pesquisa foi a forte relação entre clareza estratégica e impacto mensurável da IA.

Nesse contexto, clareza estratégica significava ter entendimento sobre as três dimensões analisadas.

Para medir a importância desse efeito, os pesquisadores compararam a clareza organizacional com outro elemento frequentemente considerado essencial para a adoção: o acesso fácil a ferramentas de inteligência artificial para uso e experimentação.

Os dados mostraram que a clareza, mesmo sem melhorar o acesso às ferramentas, estava associada a um aumento de aproximadamente 20 a 25 pontos percentuais no impacto mensurável da IA sobre os negócios.

Em outras palavras, clareza aparece como um elemento comum entre adoção, desempenho organizacional e impacto gerado pela inteligência artificial.

O que líderes podem aprender com esses dados

Transformações relacionadas à inteligência artificial começam, em grande parte, pelas histórias contadas pela liderança.

Os resultados indicam que uma diferença importante entre empresas com níveis maiores e menores de adoção de IA pelos funcionários e de cumprimento das metas financeiras não está necessariamente no orçamento, nas ferramentas disponíveis ou na infraestrutura técnica.

Está também na narrativa escolhida pela liderança e no nível de clareza com que ela é comunicada.

Seja extremamente claro sobre as expectativas

O fator que apresentou a relação mais forte com o uso diário de inteligência artificial foi a mensagem de que utilizar IA fazia parte das expectativas básicas do trabalho.

No estudo mais amplo sobre IA no ambiente profissional, compreender a estratégia da organização, incluindo por que e como utilizar a tecnologia, esteve ainda mais relacionado ao sucesso mensurável do que o simples acesso a ferramentas e oportunidades de experimentação.

Pesquisas em ciência comportamental já demonstraram repetidamente que metas claras aumentam o esforço empregado pelas pessoas para alcançá-las.

Se o uso de inteligência artificial realmente passou a fazer parte das expectativas de determinada função, ele não deveria ser apresentado apenas como uma sugestão opcional.

Deve fazer parte da definição do que é considerado um bom desempenho naquela organização.

Uma grande instituição financeira, por exemplo, incorporou treinamento de prompt engineering ao onboarding de novos funcionários das áreas de gestão de ativos e patrimônio, tratando essa habilidade como um requisito básico.

Esse tipo de ação envia um sinal bastante claro sobre o papel que a tecnologia terá na rotina profissional.

A falta de clareza sobre expectativas também transmite uma mensagem. E os dados indicam que não é uma mensagem eficaz.

Foque em crescimento, não em medo

Narrativas relacionadas à ameaça competitiva e à produtividade estão entre as mais intuitivas para muitos líderes, possivelmente porque aparecem com frequência em discussões executivas.

No entanto, estão entre as menos eficazes para provocar mudanças de comportamento.

Funcionários demonstram maior probabilidade de adotar inteligência artificial quando entendem que ela faz parte de seu desempenho profissional e quando acreditam que a tecnologia pode tornar seu trabalho mais significativo, mais qualificado e mais conectado às próprias capacidades.

Uma grande empresa do setor de pagamentos, por exemplo, apresentou sua estratégia de IA a partir da ideia de que a tecnologia poderia ampliar capacidades humanas como agilidade e curiosidade, além de liberar tempo para o desenvolvimento dos funcionários.

Essa é uma narrativa de crescimento porque relaciona diretamente a tecnologia a algo relevante para as pessoas que deverão utilizá-la.

As narrativas mais eficazes sobre IA colocam o funcionário como protagonista da transformação, e não como um custo que precisa ser justificado.

Trate a ambiguidade como um risco para o negócio

É comum valorizar líderes capazes de reconhecer que não possuem todas as respostas.

Por isso, deixar deliberadamente em aberto as consequências futuras da inteligência artificial pode parecer uma forma honesta de comunicação.

Os dados sugerem, porém, que essa abordagem pode gerar custos reais.

Profissionais que trabalham sem uma orientação organizacional clara sobre IA não necessariamente se sentem mais livres para desenvolver sua própria interpretação.

Em vez disso, tendem a apresentar mais ansiedade, menos atividade relacionada à tecnologia e fazem parte de organizações que, segundo os dados coletados, possuem menor probabilidade de atingir suas metas.

Também são menos propensos a gerar impacto mensurável a partir das iniciativas de inteligência artificial.

Clareza, no entanto, não exige certeza absoluta.

É possível reconhecer que determinados aspectos do futuro continuam desconhecidos e, ao mesmo tempo, apresentar uma direção clara.

O objetivo não é prever exatamente o que vai acontecer. É remover a névoa que impede as pessoas de avançar.

Avalie todos os sinais enviados pela organização

A comunicação sobre inteligência artificial não se resume ao que aparece em uma apresentação institucional ou em uma reunião geral com os funcionários.

Pesquisas anteriores mostraram que, quando empresas celebram ganhos de produtividade sem explicar o que acontecerá com a carga de trabalho, os profissionais podem interpretar essa mensagem como uma expectativa de intensificação do trabalho.

Nesses casos, também foram observados aumentos nos níveis de fadiga mental.

O mesmo princípio de coerência vale para a adoção de IA.

Clareza não é resultado de um único discurso. Ela emerge de todo o conjunto de sinais enviados pela organização.

Uma liderança que nunca menciona inteligência artificial está contando uma história.

Uma empresa que investe em ferramentas de IA, mas não explica como elas devem ser utilizadas, também está contando uma história.

Cada uma dessas decisões reforça ou enfraquece a clareza da narrativa organizacional.

A comunicação sobre IA é uma escolha de liderança

Talvez o aspecto mais positivo dos dados seja justamente o fato de que esse problema pode ser resolvido.

Não existe nada inevitável na maneira como uma empresa comunica inteligência artificial.

Essa narrativa é construída pelas escolhas de seus líderes.

Os resultados indicam que as abordagens mais eficazes compartilham algumas características: são claras, apresentam perspectivas de crescimento, criam esperança e explicam com precisão o que se espera das pessoas e por que isso importa.

Em um cenário no qual muitas organizações ainda estão tentando descobrir como incorporar inteligência artificial ao trabalho, a tecnologia é apenas parte da transformação.

A história contada sobre ela também influencia o que acontece depois.