Os riscos de descentralizar sua organização

Unilever, Citigroup e Philips estão entre as grandes empresas que recentemente passaram por reestruturações para dar mais autonomia e responsabilidade às suas unidades de negócio, ao mesmo tempo que simplificaram suas estruturas de gestão corporativa. Esse movimento reflete uma mudança na forma como grandes organizações buscam administrar suas operações e responder às demandas do mercado.

A decisão faz sentido diante do atual cenário empresarial. Os últimos anos foram marcados por uma sucessão de pressões externas, incluindo as interrupções nas cadeias de suprimentos durante a pandemia de Covid-19, a instabilidade geopolítica e o avanço acelerado da inteligência artificial (IA). Quando essas complexidades se acumulam e as empresas precisam administrar negócios com diferentes clientes, concorrentes, ciclos de inovação e estruturas de margem, tomar boas decisões rapidamente se torna cada vez mais difícil. É nesse contexto que o modelo de unidades de negócio ganha força.

O modelo de unidades de negócio (BUs) não é novidade e remete à abordagem de gestão de conglomerados adotada por Jack Welch, na qual a estrutura corporativa central é responsável por distribuir recursos e mediar conflitos. Em grandes empresas, essa organização permite atribuir maior responsabilidade pelos resultados a cada unidade e manter as operações bem estruturadas. Na versão atual, as unidades compartilham uma missão comum, que pode estar relacionada ao foco no consumidor, aos avanços tecnológicos ou à agilidade operacional, mas preservam a autonomia necessária para atender às particularidades de seus clientes, ciclos de inovação e cadeias de suprimentos.

Toda organização que passa por essa transformação enfrenta dificuldades durante a transição. A experiência de consultoria estratégica com empresas que adotaram esse modelo para acelerar decisões, aumentar a agilidade e aproximar os negócios dos clientes revela três desafios recorrentes.

Gestores das unidades de negócio não estão preparados para a função

Na transição para um modelo de unidades de negócio, os profissionais promovidos aos principais cargos de liderança geralmente são escolhidos pelo desempenho que tiveram em uma área específica. Por isso, chegam à nova posição com conhecimentos sólidos em sua especialidade, muitas vezes relacionados à conquista de clientes ou ao desenvolvimento de modelos de negócio bem-sucedidos, mas nem sempre estão preparados para administrar uma operação de ponta a ponta. Poucos possuem o domínio de supply chain, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e finanças exigido pela função.

Em uma análise da Kearney envolvendo dez empresas que estavam migrando para o modelo de unidades de negócio, um terço dos gerentes-gerais (GMs) não obteve sucesso no primeiro ano. O resultado evidencia a dificuldade de encontrar profissionais preparados para assumir uma responsabilidade tão abrangente.

A função de gerente-geral é complexa, e poucas empresas que adotam esse modelo possuem um número suficiente de profissionais prontos para ocupá-la. Um verdadeiro GM é o responsável pelos resultados do negócio, e sua atuação vai muito além da coordenação das diferentes áreas. Por isso, as organizações precisam compreender como apoiar essa primeira geração de gestores e, ao mesmo tempo, desenvolver trajetórias profissionais que preparem os próximos líderes.

Para formar os primeiros gerentes-gerais, é necessário combinar capacitação direcionada, aprendizado prático e contratação estratégica de profissionais externos. Essas iniciativas ajudam a desenvolver competências que normalmente não são adquiridas em carreiras concentradas em uma única especialidade.

O primeiro passo é a capacitação. Os novos GMs precisam desenvolver rapidamente habilidades relacionadas aos processos que determinam os resultados do negócio, como planejamento empresarial integrado, governança da inovação, gestão financeira e definição de estratégias de capital.

Algumas organizações criaram academias corporativas e boot camps para ensinar aos novos gerentes-gerais o que significa, na prática, ser responsável pelos resultados de P&L. Nessas iniciativas, os profissionais recém-promovidos aprendem a compreender como decisões relacionadas a P&D, supply chain, precificação e mercado se conectam e influenciam o desempenho do negócio.

A segunda frente é o aprendizado prático com lideranças experientes. Os gerentes-gerais da primeira geração devem contar com o apoio de especialistas das áreas funcionais da estrutura corporativa central. Ao enfrentar decisões importantes relacionadas a supply chain, por exemplo, um GM pode receber orientação de um executivo experiente que atua no suporte a todas as unidades de negócio.

Esse acompanhamento precisa ser planejado para funcionar adequadamente. Em uma multinacional de tecnologia médica que estava ampliando a produção de um produto inovador, a gestão da cadeia de suprimentos ganhou especial relevância. O executivo mais experiente da área passou a atuar como uma extensão da equipe da unidade de negócio, oferecendo orientação ao longo do processo. Esse apoio deu ao gerente-geral mais segurança para tomar decisões sobre capacidade produtiva e distribuição da demanda.

A terceira frente envolve a contratação direcionada de talentos externos. Gerentes-gerais experientes, vindos de empresas que já operam nesse modelo, podem ajudar a estabelecer referências de gestão, demonstrar comportamentos adequados e definir padrões de desempenho durante os primeiros anos da transição. A combinação de educação, aprendizado prático e contratações estratégicas é uma das maneiras mais rápidas e eficazes de formar líderes capazes de assumir a gestão integral de uma unidade de negócio.

Ao mesmo tempo que apoiam a primeira geração de GMs, as empresas precisam começar a preparar seus futuros líderes. Em vez de continuar desenvolvendo profissionais exclusivamente dentro de suas áreas de especialização, é necessário reformular os planos de carreira e os processos de gestão de talentos para proporcionar experiências em diferentes funções.

Uma trajetória ideal para um gerente-geral oferece oportunidades de desenvolver conhecimentos multidisciplinares por meio da passagem por diferentes áreas da organização. Um profissional de marketing, por exemplo, pode assumir uma função em supply chain, enquanto um engenheiro pode adquirir experiência em finanças. A avaliação desses profissionais deve considerar seu desempenho tanto na especialidade de origem quanto nas responsabilidades que exigem conhecimentos fora de seu domínio habitual. Com essas mudanças, as organizações conseguem formar um grupo mais consistente de talentos preparados para assumir a liderança das unidades de negócio.

Os gerentes-gerais estão ainda menos preparados para a IA

As unidades de negócio são estruturadas para melhorar a performance, mas esse modelo nem sempre oferece aos gerentes-gerais condições para se dedicar às transformações que estão por vir. Líderes que ainda enfrentam dificuldades para dominar as responsabilidades básicas da função dispõem de pouco tempo e capacidade para avaliar como a inteligência artificial poderá modificar seus negócios. Em unidades de grande porte, essa situação pode ser diferente, já que os GMs tendem a contar com uma equipe maior de lideranças qualificadas, o que lhes permite dedicar mais atenção à transformação provocada pela IA.

Um gerente-geral reconheceu abertamente que ainda estava em um estágio bastante inicial de aprendizado sobre inteligência artificial. O problema se agrava porque muitos líderes estão delegando a estratégia de IA às equipes de TI, atribuindo a profissionais altamente especializados em tecnologia responsabilidades que deveriam pertencer à gestão estratégica.

É nesse ponto que a liderança integrada das diferentes unidades de negócio se torna indispensável. A estratégia de IA deve ser definida no nível executivo, considerando todas as unidades e o cenário competitivo em que a organização atua.

A equipe executiva precisa avaliar onde a IA poderá criar ou reduzir vantagens competitivas e como sua adoção em escala poderá transformar o P&L e o balanço patrimonial da empresa. Também deve definir por onde começar, qual velocidade de implementação adotar e como preparar os profissionais para as mudanças no futuro do trabalho.

Ao responder a essas questões no nível da liderança, a empresa consegue estabelecer uma estratégia de inteligência artificial para toda a organização. A partir dessas diretrizes, os gerentes-gerais podem tomar suas próprias decisões sobre como financiar investimentos em IA com os recursos de suas unidades e de que maneira aplicar a tecnologia às particularidades de cada negócio.

A implementação da inteligência artificial dentro das unidades é parte importante desse processo, pois cada uma precisa continuar responsável pelas decisões e pelos resultados de suas operações. No entanto, quando todas atuam sob uma estratégia clara e dentro de parâmetros de investimento definidos, conseguem tomar decisões adequadas às suas realidades sem perder o alinhamento com os objetivos da organização.

Uma estrutura corporativa central enfraquecida se torna um risco

A transição para o modelo de unidades de negócio costuma provocar uma saída significativa de talentos da estrutura corporativa central. Os profissionais mais qualificados acompanham as oportunidades de carreira oferecidas pelas unidades, deixando as áreas corporativas com equipes reduzidas e menos capacidade de atuação.

Essa perda se torna especialmente evidente em momentos de instabilidade geopolítica, quando as empresas precisam agir de maneira coordenada, com um posicionamento e um plano comuns. Sem áreas centrais competentes e com credibilidade, a vantagem de velocidade prometida pela descentralização acaba desaparecendo.

Reduzir a estrutura corporativa central pode ser apropriado, mas eliminá-la representa um risco. As empresas mais bem preparadas preservam uma estrutura central sólida, capaz de desempenhar três funções importantes:

• Estabelecer diretrizes claras para assuntos que não podem ser descentralizados, como geopolítica, compliance, sistemas fundamentais e inteligência artificial.

• Valorizar e disponibilizar especialistas com conhecimento aprofundado em áreas nas quais determinadas competências são escassas.

• Oferecer serviços compartilhados de acordo com as necessidades das unidades de negócio.

A estrutura corporativa central deve funcionar como um grupo enxuto, experiente e flexível, capaz de direcionar seus conhecimentos e recursos para as unidades que mais precisam de atenção e suporte. Sua composição e atuação devem permitir ajustes conforme as prioridades do negócio mudam.

Durante a pandemia de Covid-19, uma grande fabricante do setor de ciências da vida enfrentou uma situação que ilustra a importância dessa estrutura. Uma de suas unidades produzia equipamentos que, repentinamente, se tornaram urgentes para a fabricação de vacinas. A área corporativa central precisou reorganizar rapidamente seu suporte à unidade e aos seus líderes, que enfrentavam decisões importantes sobre como ampliar a produção e responder à nova demanda.

Os responsáveis por supply chain e finanças da estrutura corporativa trabalharam diretamente com o gerente-geral da unidade para garantir que os investimentos de capital fossem adequados. Como a estrutura central era enxuta, mas formada por especialistas experientes, a empresa conseguiu responder rapidamente à situação e oferecer o suporte necessário para que aquela unidade aproveitasse a oportunidade.

Como reduzir os riscos da descentralização

O modelo de unidades de negócio continua sendo uma alternativa relevante de estrutura organizacional. Entretanto, empresas que se limitam à mudança estrutural, sem repensar a formação de lideranças, a preparação para a IA e o papel da gestão corporativa central, acabam substituindo um conjunto de vulnerabilidades por outro.

As organizações mais preparadas serão aquelas capazes de desenvolver um novo modelo de formação de gerentes-gerais, tomar decisões estratégicas sobre inteligência artificial que possam ser aplicadas em diferentes áreas do negócio e preservar uma estrutura corporativa central forte e flexível. A combinação desses fatores cria condições para que a descentralização produza os resultados esperados.