Quase todo plano de marketing morre em março. Não por falta de ideia, e sim porque foi construído numa ordem que não aguenta o primeiro imprevisto. Este texto é sobre a ordem certa.

Existe um momento, em toda empresa, em que o financeiro começa a montar a projeção do ano seguinte. No Brasil isso costuma cair no último trimestre, porque o ano fiscal acompanha o calendário e fecha em dezembro. É nesse momento que o marketing precisa aparecer com alguma coisa na mão. Quem chega nessa mesa depois que os números já foram fechados recebe o que sobrou. Quem chega antes participa da conta.

Essa diferença de duas ou três semanas define o ano inteiro de uma área de marketing, e quase ninguém trata ela como prioridade. O comportamento mais comum é esperar o orçamento ser anunciado para só então pensar no que fazer com ele. O resultado é previsível: o marketing vira uma linha de custo, tratada como conta de luz ou material de escritório, algo que se corta quando o mês aperta. A alternativa é chegar com um plano pronto, com o retorno estimado ao lado de cada valor, e transformar a conversa de “quanto a gente pode gastar” em “quanto a gente quer receber de volta”.

O que vem abaixo é a estrutura de um plano que aguenta doze meses de operação. Não é modelo para preencher, porque modelo pronto não existe e todo mundo que procura um acaba achando alguma coisa genérica que não serve para o negócio dele. É a ordem das perguntas, e essa é sempre a mesma. Vale igual para o plano geral da empresa e para a estratégia de marketing digital, que costuma ser escrita num arquivo separado e sofre exatamente dos mesmos vícios.

Plano de marketing ou de marca?

Existe uma ansiedade desnecessária em torno desse nome. Profissional mais novo costuma achar que há uma regra escondida separando os dois, e que ele ainda não foi apresentado a ela. Não tem regra nenhuma. Na prática os dois documentos cobrem exatamente o mesmo terreno, e o título depende só de como a empresa organiza as marcas dela.

Empresa que tem várias marcas independentes, cada uma com público e concorrente próprios, costuma trabalhar com um plano por marca. Empresa que opera sob uma marca só, com produtos pendurados nela, costuma ter um plano geral. A diferença é de arquitetura, não de conteúdo. Se você está travado escolhendo o título do arquivo, escolha qualquer um e siga em frente.

Doze meses, nem mais nem menos

Antes de escrever a primeira linha, defina o período. A recomendação é sempre doze meses, e vale defender isso dos dois lados.

De um lado estão as pessoas que acham que planejar é coisa de empresa lenta, e que o certo é decidir tudo no trimestre, reagindo ao que aparecer. Elas têm razão sobre o mundo ser imprevisível e erram na conclusão. Estratégia é justamente o que permite reagir rápido sem perder o rumo, porque existe um rumo do qual se desviar. Sem plano nenhum, o que parece agilidade é falta de direção com nome bonito.

Do outro lado estão os planos de três ou cinco anos. Desenvolvimento de produto e finanças precisam desse horizonte, e faz sentido que precisem. Marketing não. Todo documento plurianual que se vê por aí é um plano de doze meses bem feito seguido de dois anos de extrapolação, com os mesmos números multiplicados por um crescimento inventado. Isso não ajuda ninguém a decidir nada. Você pode ter uma visão de onde a marca deve estar daqui a cinco anos, e deve ter, mas escreva o plano do primeiro ano e revise no fim dele.

Vinte páginas e uma hora

A maioria dos planos é uma apresentação, e a maioria das apresentações é longa demais. Cinquenta, cem, duzentos slides. Metade delas termina com a frase que denuncia tudo: “como o tempo está acabando, deixa eu pular para a conclusão”.

Isso tem menos a ver com tempo do que com escolha. Quem não conseguiu reduzir o ano inteiro a vinte páginas provavelmente não decidiu o suficiente, e vai levar essa indecisão para a execução. O exercício de cortar é o próprio trabalho. Cada slide eliminado é uma decisão tomada antes de entrar na sala, e não na frente do diretor. Se couber em quinze páginas e quarenta minutos, melhor ainda.

A ordem das três partes

Todo plano decente tem três blocos, sempre na mesma sequência. Primeiro o diagnóstico, que é olhar os dados e entender o mercado como ele está. Depois a estratégia, que é escolher onde jogar e como quer ser visto. Por último a tática, que é o que será feito e quanto custa.

Essa ordem não é arbitrária e não pode ser trocada. O erro mais comum nas empresas médias é começar pelo fim, porque a tática é a parte concreta e divertida: campanha de fim de ano, reformulação do site, calendário de publicações. Aí o documento vira uma lista de coisas para fazer, sem ninguém conseguir explicar por que aquelas e não outras. Quando o orçamento apertar em maio, e vai apertar, não existe critério para decidir o que cai. Cai o que for mais fácil de cancelar, que raramente é o que menos importa.

Comece pelo ano que está acabando

O melhor plano do ano que vem começa fechando o ano que passou. A primeira página depois da capa deve ser a lista dos objetivos definidos no plano anterior, com o resultado de cada um e uma linha explicando o porquê.

Isso resolve quatro coisas de uma vez. Encerra o ciclo anterior formalmente, em vez de deixar promessas velhas boiando. Mostra o que foi aprendido. Dá contexto para o que vem. E estabelece a base de comparação para os números novos.

Se alguma meta não foi batida, mostre assim mesmo. Não existe nada que tranquilize mais uma diretoria do que ver o responsável explicar o próprio erro com clareza, porque isso é a evidência mais forte de que ele não vai repetir. Plano que só mostra vitória gera desconfiança, e com razão.

A pesquisa é a fundação, não é o plano

O documento precisa ser construído em cima de dado atual, e não de suposição ou de uma pesquisa feita três anos atrás, num mercado que já mudou. Isso é inegociável. Mas existe um vício que estraga apresentação boa, que é gastar metade do tempo mostrando a pesquisa.

A reunião de plano não é a reunião de insight. As descobertas devem estar dentro de cada decisão do documento, sustentando as escolhas, em vez de empilhadas num bloco próprio com gráfico de pizza e frase de entrevistado. Uma folha listando o que foi usado, com uma linha por fonte, basta. Quem está ouvindo quer saber o que você decidiu, e o slide do orçamento vale dez vezes mais para essa plateia do que o de pesquisa.

Segmentação encerra o diagnóstico

Segmentar é desenhar o mapa do mercado, e o mapa não tem nada a ver com a sua empresa. Se estiver bem feito, o seu concorrente poderia chegar exatamente no mesmo desenho, porque ele descreve a realidade lá fora e não a sua ambição. Por isso a segmentação fecha o diagnóstico em vez de abrir a estratégia.

Três cuidados práticos. Coloque o mercado inteiro numa página só, porque ninguém consegue raciocinar sobre um mapa dividido em cinco telas. Dê a cada segmento um nome que descreva comportamento, o tamanho em número de pessoas ou de empresas, o valor que ele movimenta e a sua participação estimada nele. E pare aí, sem acrescentar mais nada, porque qualquer campo extra começa a misturar mapa com escolha.

Num mercado estável, a segmentação quase não muda de um ano para o outro. O que muda é o tamanho de cada fatia e quem está dominando cada uma, e é exatamente isso que precisa ser atualizado.

Onde você vai jogar

Se a segmentação é o mapa, a escolha de alvo é a rota. E aqui a lógica se inverte: agora a conversa passa a ser sobre você, sobre o que a sua empresa consegue entregar e com quais recursos. É o começo da estratégia, e é a hora de ser egoísta.

Volte para a página da segmentação e marque em cima dela onde você vai atacar. Espere discussão na sala, porque é aqui que aparece a vontade de mirar em todo mundo. Desconfie de qualquer plano que persegue todos os segmentos, ou que lista dez prioridades numeradas de um a dez. Prioridade que não exclui nada não é prioridade.

Um ponto que quase sempre passa batido: cuidado com a defesa de quem já compra de você. Equipe comercial adora revisitar cliente fiel, porque é uma visita agradável e que costuma dar certo. Se aquela pessoa compraria de qualquer jeito, a visita não trouxe nada, só ocupou um recurso que faria diferença em outro lugar. Tenha orgulho dos segmentos que você decidiu não atacar, e saiba explicar o motivo de cada um.

O retrato honesto, mesmo que seja feio

Persona tem má fama merecida. Na maioria das vezes é um personagem de ficção que reflete o cliente que o time gostaria de ter, com foto de banco de imagem sorrindo, alguém que adora a propaganda da marca, acompanha os lançamentos e está louco para experimentar a novidade.

O que serve para alguma coisa é o oposto disso. Junta o dado quantitativo da pesquisa com as falas mais duras das entrevistas e monta uma pessoa real: o que ela faz hoje na categoria, por que faz, o que a irrita, o que a faria mudar. Bom retrato costuma ser desconfortável de ler, e é esse desconforto que explica por que aquele segmento ainda não é seu. Quando o texto não incomoda ninguém, ele foi escrito para agradar a sala em vez de orientar decisão.

Posicionamento em três perguntas

Posicionamento virou um campo minado de diagrama em camadas, pirâmide, cebola e palavra vaga. Inovação, qualidade, integridade. Nenhuma dessas palavras significa coisa alguma na cabeça de quem compra.

Posicionamento é a imagem que você quer que aquele público tenha da marca, e cabe em três perguntas. A primeira é o quê: você está posicionando a marca inteira, a empresa, uma linha específica ou um jeito diferente de prestar o serviço. A segunda é contra quem, e aqui vale a única regra que realmente importa: pergunte ao cliente quais são as alternativas dele, em vez de listar os concorrentes que você imagina ter. Metade das respostas vem de fora da categoria, e é sempre a metade que dói. A terceira é o que você quer que ele pense, em duas ou três palavras, que precisam passar por um teste simples: é isso que esse cliente quer, é isso que a sua empresa consegue entregar, e é diferente do que a alternativa oferece.

Objetivo com ponta

Você já escolheu o alvo e já decidiu como quer ser visto por ele. Falta dizer o que pretende provocar nessa pessoa nos próximos doze meses. O destino final é sempre venda e lucro, mas entre a marca e a venda existe uma sequência: a pessoa precisa saber que você existe, considerar você entre as opções, preferir você, comprar, e voltar a comprar.

O plano bom identifica em qual desses degraus está o gargalo, comparando a sua conversão com a dos concorrentes, e mira ali. É a diferença entre “aumentar as vendas” e “levar o reconhecimento da marca no segmento X de 12% para 20% em doze meses”. A primeira frase é um desejo, a segunda é um objetivo.

Segure a quantidade. A pesquisa sobre execução estratégica é consistente nisso: poucas metas costumam ser cumpridas, e uma lista longa delas costuma ser descumprida inteira. Um objetivo por alvo, e três ou quatro no plano todo, é o que funciona para empresa de porte médio.

Só agora entram as táticas

Chegou a parte que todo mundo queria discutir na primeira reunião. Liste, para cada alvo, a meta definida e abaixo dela as ações que vão entregá-la, com o custo estimado de cada uma. Assim fica visível quando uma ação cara não está pendurada em objetivo nenhum, que é o jeito mais comum de desperdiçar verba sem perceber.

É aqui também que a estratégia de marketing digital encontra o resto do plano, em vez de viver num documento separado com lógica própria. Anúncio, site, conteúdo e redes sociais são táticas como qualquer outra, e devem aparecer penduradas no mesmo objetivo que a ação de mídia offline, o evento e a ação no ponto de venda. Quando a parte online tem plano próprio, quase sempre é porque ninguém checou se ela está perseguindo o mesmo alvo do restante.

Feche o bloco com um cronograma único do ano inteiro, com todas as ações lado a lado. Lido na horizontal, ele mostra onde uma ação sustenta a outra. Lido na vertical, mostra os meses em que a equipe vai estar afogada porque cinco coisas caíram na mesma semana. É um instrumento velho e continua sendo o melhor que existe para essa checagem.

A página do orçamento é a mais importante de todas

Vale dizer sem rodeio: a diretoria aguenta a sua segmentação e ouve o seu posicionamento por educação. Quando aparece o número, todo mundo acorda. São duas perguntas na cabeça de quem decide, e só duas: quanto isso custa, e isso entrega o resultado que eu preciso apresentar.

O contraste é cruel. A página mais importante do plano costuma ser a que recebeu menos tempo de preparação, feita às pressas na véspera, às vezes com números que nem fecham entre si. Trate essa página como se o plano inteiro fosse ela, porque para quem assiste, é.

E prepare-se para a pergunta que sempre vem: dá para fazer com menos? A resposta honesta nunca é um sim seco. Dá para gastar menos e entregar proporcionalmente menos, e aí o objetivo lá de trás precisa ser reescrito na frente de todo mundo. No instante em que você aceita cortar a verba mantendo a promessa de resultado, você admitiu que o número era inventado.

Vale lembrar de uma coisa que quase ninguém diz em voz alta: na maioria das empresas o valor total de marketing já foi definido antes de você começar a escrever, mas ainda não foi distribuído. Se o seu plano for mais claro e mais defensável que o do colega que apresenta depois, existe uma chance real de a verba dele ir para você.

O anexo que você não vai apresentar

Esse formato enxuto vai deixar de fora várias páginas boas. O lugar delas é no fim do documento, como anexo, ligadas ao plano por um link interno.

Se você espera ser questionado sobre por que não vai atacar determinado segmento, deixe no anexo o gráfico que mostra a fidelidade daquele público ao concorrente, com um link na página principal. Quando a pergunta vier, você clica, mostra e volta. O efeito vai além da agilidade: sinaliza para a sala que você não só tem a resposta, como já tinha previsto a pergunta. A partir daí a apresentação corre solta, porque ninguém quer ser o próximo a testar.

Resumo, para colar na parede

Doze meses. Vinte páginas. Diagnóstico, estratégia, tática, nessa ordem e sem atalho. Começa fechando o ano anterior. A pesquisa sustenta as decisões em vez de ocupar o palco. A segmentação descreve o mercado, a escolha de alvo descreve você. O retrato do cliente precisa ser honesto mesmo quando é feio. O posicionamento cabe em três perguntas. Poucos objetivos, com número e prazo. Tática depois de tudo isso, nunca antes, com a estratégia de marketing digital pendurada no mesmo alvo que o resto. E o orçamento defendido com a mesma convicção com que foi pedido.

Plano nenhum sobrevive intacto ao ano inteiro. O que sobrevive é o critério de decisão que ele deixou instalado, e é isso que permite responder rápido quando o mercado muda, sem improvisar do zero toda vez.

Não é melhor contratar uma agência?

Lendo tudo de uma vez, dá para achar que é trabalho demais. E é mesmo, não adianta fingir o contrário. Segmentação decente exige dado que muita empresa não tem guardado em lugar nenhum. Posicionamento pede ouvir cliente de verdade, e não a versão que o time comercial imagina que ele pensa. Defender orçamento cobra repertório de quem já sentou naquela mesa antes e já apanhou nela.

Uma equipe pequena consegue tocar uma versão enxuta disso, e vale muito mais entregar o enxuto do que não entregar nada. A conta começa a mudar quando o escopo cresce: mais de uma marca, mais de um público, canal online e offline juntos, verba grande o suficiente para que um erro de direção custe caro. Aí o tempo que a equipe interna gasta montando o documento é o mesmo que ela deixa de gastar executando, e a chance de sair enviesado é alta, porque é difícil diagnosticar de dentro o mercado em que você está mergulhado todo dia.

É exatamente esse o trabalho de uma agência que faz planejamento. Alguém de fora, que olha o mercado sem o vício da casa, que já montou plano para outras categorias e reconhece o padrão, e que não tem nada a perder ao dizer que aquele segmento não vale a pena. Se a sua empresa chegou nesse ponto e quer ajuda para desenhar o diagnóstico, escolher os alvos e amarrar a estratégia de marketing digital ao orçamento, fale com a DTO Publicidade.